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吴晓波老师讲过，企业家是一个“不能失败”的群体。你辉煌的时候，把你捧上天，你做的什么都是对的，企业毫无道理的做法，都能被当成最佳实践。但是，一旦经营遇到问题，企业衰败了，你就立刻一文不值。
那群批评你的人，也正是曾经吹捧你的人。说你刚愎自用，说你昏庸无道。那些刚学你到一半的人，立刻改学其他当红企业。
似乎只有成功的企业家，才叫企业家。失败的，叫做案例。
曾经如日中天的企业家们，这时候很容易产生一种心态：不是我不行，是这届媒体不行。他开始明白，这些媒体以前吹捧的不是他本人，而是他背后的“成功”。我没变，你们说变就变，你们都是简单粗暴的成王败寇思路。
那到底是谁变了呢？其实谁都没变。是企业的发展阶段变了。
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我们把企业的发展分为三个阶段：
1）创业期；
2）成熟期；
3）转型期。
在创业期，企业从零做起，跌爬滚打，不管是因为战略眼光，还是因为运气，抓住了时代的“趋势红利”，或者抓住了时机的“空间红利”，或者干脆是在“血海无涯苦作舟”中杀将出来，走到第二阶段：成熟期。
这时候，企业将不断标准化，流程化，工具化，引入“正规打法”，学习标杆企业，巩固既得利益。
可是，很不幸，环境变了。 既得利益别人虽然抢不走，但是因为科技、经济等基础要素的变化，既得利益存在的基础突然被瓦解了。
这时候，企业就要进入第三阶段：转型期。在转型期，曾经把自己从1走到2归因为“努力”的企业家，再次启动“血路战略”。
他也许不知道，血路，通常是通往失败的道路。成功的道路，并不拥挤，只是少部分人已经在自己的“创业期”走了上去，而你还在“转型期”对此视而不见。当企业家一旦把下降期的踉跄，当成了上升期的坎坷，并且让员工们都相信了，这时候企业反而进入最危险的时候。
整个企业会把外界的质疑当成是目光短浅、甚至恶意中伤，进入一种“你们等着看”的自我封闭状态。如果转型成功，企业再次辉煌，重新走入下一个成熟期；如果转型失败，企业就此消失，或者偏隅一角。
这时候，能不能有独立的战略思考能力，带领大家走上正确的道路，就变得极其重要。
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因为一个企业的发展有三个阶段，所以一个“完全的”企业家，也有三种角色：
1）创业者；
2）经理人；
3）战略家。
大部分创业者，都不好意思叫自己“企业家”。因为大部分人知道，能从1走到2的人，是极少的。一旦从1走到了2，企业获得业绩上的持续成功，他就会被媒体、员工、股东正式受封“企业家”。
1+2的企业家都会做一件事情：归因。
他一定要找到自己认可的成功理由，思想上、心灵上才会安宁。然后他会把这个理由说给员工听，说给媒体听，说给自己听。这个理由通常是：勤奋，心酸，果断，勇敢，大家的齐心协力，我们做了正确的事情。可惜的是，不少这样的归因，都是对创业阶段被压抑的心态的一种加倍补偿。
越辛苦，越觉得辛苦是成功之因；越心酸，越觉得心酸是成功之因。所以我非常赞赏张瑞敏先生，作为一位极其成功的企业家，他能做出这样的归因，是相当不容易的：没有成功的企业，只有时代的企业。
把成功首先归结为时代，归结为有意，或者无意对“趋势红利”的把握，然后才是微观个体的努力，这是多么不容易的事情。
所以1+2一旦被受封“企业家”之后，通常会形成严重的路径依赖，甚至会自大。环境一旦变了之后，大部分都栽倒在3上面。
曾经的路径，恰恰最不可能是未来的战略，很多企业家迅速衰落，还不自知。 真正能够穿越1+2+3的企业家，是凤毛麟角的。1+2+3都可以获得成功的，最后都成了哲学家。他们对这个世界的变化，有着哲学家般的洞察，能看清个体和系统之间的关系，能看明白偶然和必然之间的辩证。
1能做3吗？很难。雅虎的创始人杨致远是1的表率，但是在3阶段回到雅虎一样不能再次成功。2能做3吗？也很难。雅虎请曾经的谷歌高管梅耶尔掌管雅虎，也一样回天乏力。真正能做好1，但做不好2被赶走，回来后直接做3成功的，可能也就只有乔布斯了。
大部分企业，都是以1+2的企业家的退出，换回了3的起色。
比如微软的前任CEO史蒂夫·鲍尔默一直是鞠躬尽瘁，但是离职之后，微软股价大涨200亿美元，新CEO上任2年后，微软股价已经回到14年前的几乎最高点。
也许，这个世界上就没有真正“完全的”企业家。每个人都因为自己的强项，自己的经历，注定只能陪伴这家公司一段时间。1+2结束之后的下一步不是3，而是找到一个真正能做3的人。干将莫邪最后把自己扔入熔炉，才造出那把绝世好剑。
